對傳統家具制造企業來說，目前正面臨著六大生存壓力：用工荒、加薪潮、人民幣升值、原材料漲價、產品同質化和營銷模式老化，這使得企業利潤更薄，行業發展受阻。所以，全行業都在倡導“轉型升級”。然而，對于那些毫無準備的企業，轉型也許是促使其快速倒閉的催化劑。而在現有的基礎上去做一定的資源關系轉化，倒是眾多企業早日脫困的選擇之路。筆者認為，家具企業應重新審視企業內外部各種資源的關系，對原有運作體制進行必要的變革，才能踏上轉型升級的康莊大道。

將“原材料供應關系”轉化為“市場聯盟關系”。

目前大部分原材料供應商與企業，仍然是“企業有所需，我有所供”的淺層次的供求關系，這中間存在著討價還價、互相削減對方利潤的弊端，這是一種互相“減能”的合作，也就是削減市場競爭力的合作。如果供求雙方組成一個項目的聯盟，根據市場的需求，設立一個共同的利潤目標，就能將原來的互相“減能”變成互相“增能”，由“討價還價”的對立雙方變成“增值增利”的市場共同開拓者。

將“勞資(力)雇傭關系”轉化為“同舟共濟關系”。

傳統的“勞資(力)雇傭關系”體現的是一種純粹的物質交換關系，企業效能的提高完全依靠資方提供的薪酬對勞方的刺激，這樣就難以把控產品的品質及市場效益。隨著近幾年勞動者素質及意識的提高(80 后、90 后更強烈追求獨立性、自立性、創新性)，原有的分配方式已不能適應市場需求。企業可從“項目”的角度組織團隊，讓項目團隊中的每一個成員都成為該項目的投資者，報酬所得由原來的雙方核定(固定)薪酬變成完全的效益分紅，讓勞資雙方成為一種“同舟共濟”的合作關系。這就是真正將人力變成一種資源，企業最終將會獲得更多的回報。將“控制、命令式管理方式”轉化為“引導、溝通式啟迪方式”。傳統的“控制、命令式”管理方式是一種監督、約束型的管理，不利于發揮下屬的主動性、創新性，甚至會使對方產生逆反心理及懈怠行為。如果將這種傳統的約束型管理轉化成“引導、溝通式”啟迪，讓下屬在一定的工作范圍內發揮自己的聰明才智，從而匯集眾人的思想，將更有利于企業的發展。

將“職能型分工合作關系”轉化為“價值型團隊自助作業關系”。

現在眾多企業中存在著部門之間“各自為政”、“唯我獨尊”的現象，排除因部分主管領導意識、素質原因外，主要是因為企業的組織分工是按“職能制”進行劃分的，這在源頭上就存在著“職能”的獨立性和自我性，必然使各部門站在自己的角度去多占用資源，盡可能掩蓋自己的不足等。如果企業從“價值目標”進行功能劃分，讓所有的部門績效建立在以核心價值創造為目標的基礎上，創立“價值型”團隊，將職能型分工合作關系轉化成自助作業關系，定能消除企業中的內耗行為。

將“生產領域品牌”轉化成“市場流通領域的商業品牌”。

任何品牌只有進入商業流通領域才能真正實現品牌內涵的提升和質變，真正高附加值品牌均屬于“商業品牌”。停留在制造環節的品牌，也就是為其他品牌做“貼牌”、做“代工”，只能賺取低廉的加工費。而家具行業大多數品牌仍依附于大賣場、大經銷商的力量，或“貼牌”生產，沒有實現品牌的商業化運作。

從“傳統低能運作技術”轉向“現代高效信息技術”。

目前家具行業的生產制造、數據分析、市場調研、營銷渠道等，仍停留在傳統的手工或半自動操作的低能技術階段，這必然導致成本提高、信息不對稱、市場反應遲鈍等。只有充分利用現代信息技術如設備的智能化，才能降低成本，使數據分析精準化、市場調研時效化、營銷渠道多元化得以真正實現，才能將家具這一傳統行業高效化，盡可能規避前面提到的“六大生存壓力”。

當然，企業內外部的資源關系是多樣性的，也是錯綜復雜的，但始終必須抓住其中關鍵性的幾大要素，并分析自己目前所存在的優劣勢，至于怎樣轉型和升級，應取決于每個企業的總體發展戰略。至于本篇筆者的淺析，全當拋磚引玉。