半年前的喜臨門董秘在臺上說：我們認為，為了追求長期的競爭力，做一些長期投資是必要的。而如今，喜臨門的總裁助理說：“明年我們是不是要繼續投國家品牌計劃，我們要考慮，多考慮短期的利潤。”是啊，1億元的廣告費，太重了。
志邦家居，不得不承認在未來幾年，持續保持30%的增長，是竭澤而漁。公司的孫總依舊用那謙虛的語氣說道：“幸好我們沒有在前幾年投廠房、投供應鏈。”尚有余力做理財的企業，才能在未來幾年熬過寒冬。
從狂飆到剎車的顧家
2016年10月14日，在上市敲鐘的那一刻，顧江生想起的是自己被父親火速召回公司的2000年，還是力拓展內銷的2008年，還是引入職業經理人業績下滑1億的2012年？如今坐穩國內軟體家具第一把交椅，四顧無敵手，不知是何等輝煌。上市后的顧家家居四處出擊，入股恒大、跟著馬云一起入股居然之家···一時間風光無限。在大熊市的關頭，屢創新高。
2018年8月16日，顧家家居一年一度的盛典“全民顧家日”，顧家卻遭遇了上市以來的第一個跌停。市場一片風聲鶴唳，怎么了？每個人都在疑問。或許和激進的并購有關。
2018年以來，顧家鯨吞般吃掉了班爾奇、優先、奔馳、NickScali、納圖茲等各界翹楚。仿若要將自己打造成一個家具業的航空母艦一般。
然而，收購的代價也是不菲的。
顧家家居并購使用的是外幣貸款，并購Natuzzi申請了3900萬歐元貸款，而并購羅爾福奔馳的也是境外歐元貸款，加起來8000萬歐元的貸款，而人民幣兌歐元今年以來貶值了17%，這里大概就是1億元左右的匯兌損失。
損失是一回事，顧家家居體系內的沖突才是讓人疑惑的。顧家家居擁有最完善的職業經理人制度。李東來的經營權和顧氏家族的所有權，經過多年的融合處于平衡狀態了。可是，并購是顧氏家族的意志，不是職業經理人所愿。并購，打破了平衡。
并購的企業被強行注入上市公司，而上市公司并無心、無力去管理并購后的企業，這無疑是將16億資產放在一個幾乎真空的監管狀態下，這恐怕是市場最為擔心的事情。
幸運的是，顧家已經意識到問題，吃太多了，應該消化消化。停下來，有時候反而是快。
喜臨門：兩個風口和一個十字路口
喜臨門追過兩次風口，這讓他們很后悔?，F在還面臨著一個主業的十字路口。
2012年躊躇滿志的陳阿裕，帶著喜臨門成為了中國家具第一股。上市后的喜臨門恰逢中國地產史上難得的蕭條。喜臨門決定緩一緩，繼續老老實實做宜家的代工，賺一份安心的錢。
到了2015年，床墊行業的后起之秀、慕思等體量已經遠遠超越了喜臨門。喜臨門對兩個廣東“包裝大王”的崛起感到無比震驚。而國內自主品牌業務緩慢的發展，也讓喜臨門日趨感到壓力，代工的優勢在未來五年內將消失殆盡。怎么辦？
恰逢2015年的牛市，喜臨門看到炒上天的影視業務，靈機一動，要不收購個影視公司？于是，花了7.2億元，買了一個叫晟喜華視的影視公司。在短暫的瘋狂后，一切歸于沉寂。影視業務，不溫不火，甚至一度危及企業的現金流。
時至今日，晟喜華視的應收款達到5.7個億，其中相當一部分只能用法律途徑討回了。這是喜臨門萬萬沒想到的。這是喜臨門追的第一個風口。
2017年，央視推出了國家品牌計劃。喜臨門上下面臨著上市以來最大的一次爭議。這1億元的廣告費用，是花還是不花？花了之后的效果又是如何？
過往的保守，導致被彎道超車。充沛的現金流，1億元也不見得是天文數字。專注主業，這個噱頭讓人心馳神往。最終，董事長同意：投！于是，喜臨門在2018年多了1億元的廣告支出。
可是，傳統媒體的效果正在逐漸被弱化，當寒冬來臨的時候，頂著“國家品牌”的喜臨門并沒有感受到更多的溫暖。
蕭條對每個企業都是無情的。于是終于有總裁助理說的這句話“明年我們是不是要繼續投國家品牌計劃，我們要考慮，多考慮短期的利潤。”這是喜臨門追的第二個風口。外人不能說這次風口是錯的，但是喜臨門的戰略開始調整，當喜臨門反思“國家品牌”四個字的時候，是否意味著喜臨門也在逐漸調整自己的策略呢？
風口追了就算了，喜臨門正面臨著主業十字路口，更難抉擇。到底要不要持續跟著紅星、美凱龍走下去？要不要與恒大繼續合作下去？
渠道的變遷，是家居業面臨的問題。線上與線下、賣場和非賣場的爭奪在悄然發生。曲美開始做大店、顧家開始嘗試多品類布局，尚品開始布局“C店”、索菲亞進入商圈。而喜臨門依舊堅持著與紅星、居然的深度捆綁，沒有更多探索。
與恒大的合作，則充滿著爭議。目前，家具業分為兩派，有人持續跟著恒大的策略走。有人決定停止合作。畢竟，恒大的付款條件太苛刻了：一年后開3-6個月商票。這得占用多少資金呀！雖然恒大會為此付利息，但是，有人嗅到了不對的聲音。有人繼續跟著恒大前進。而喜臨門則是后者。
家具業和地產，就像火燒連營的戰船，有人選擇深度捆綁，有人選擇適當脫離。到底，誰是對的呢？也不得而知。這是喜臨門主業面臨的一個十字口。
志邦家居：保守？識時務？
志邦，原本叫志邦廚柜的，現在大張旗鼓改為“家居”立志要做大家居，不過，那是未來的事，現在還很早。
志邦過去是高速增長的，可是現在他想讓自己“慢”一些。原本30%以上的增速是不可持續的，這等于是用百米賽跑的速度沖刺馬拉松，是要出人命的?；c時間提高生產效率，挖掘內部效益，把這些錢補貼給經銷商，是不是好一點？
志邦是制造業，可是他想讓自己變得更“輕”一些，他不想擴張產能、不想并購并購供應鏈。這和其他家具公司很不一樣。他也不投硬廣告，倒是對新媒體這些比較熱衷。
前段時間，他還做了一些理財····這和各大公司股權質押、申請貸款、發債，又是截然相反。
他主動停掉了和大客戶的合作，因為賬期太長了，這樣受不了?？粗渌髽I前仆后繼，自己轉頭去做別人看不上眼的小的整裝公司。
這和喜臨門和顧家，完全不一樣?？墒牵瑔栴}是，2012年的喜臨門就是這樣的，當時的喜臨門決定停一停，緩一緩，讓自己的的心不要太激動。“賺自己看得懂的錢！”
可是，喜臨門沒有預料到2015年后的地產牛市，即使意識到了，門店也是不會一夜之間冒出來的。志邦現在是保守還是識時務，完全取決于未來的地產是好是壞。
志邦的未來完全取決于地產的未來，如果地產突然之間再上升，志邦一定會后悔今天的決定保守了。一定會在未來的某些時候說自己“歷史欠賬、補短板”。如果地產未來繼續這樣寒冷，志邦一定會為自己現在的戰略收縮拍手鼓掌。
這就是中國家具的上半年，時間去過去了三分之二，從高昂激動到現在的冷若冰霜，不過八個月的時間。下滑的人流量，惡化的現金流，這都是值得每個關注的人深思熟慮的。